Waarom goede professionals vastlopen als leider
In vrijwel elke organisatie is hetzelfde patroon zichtbaar:
Een medewerker die jarenlang excelleert in zijn vakinhoudelijke rol, wordt gezien als de logische kandidaat voor een leidinggevende positie.
Het lijkt een natuurlijke stap: wie goed is in zijn beroep, zal vast ook goed zijn in het aansturen van anderen. Toch toont al meer dan vijftig jaar onderzoek aan dat deze redenering vaak niet klopt.
In 1969 beschreven Laurence J. Peter en Raymond Hull een structurele fout in hiërarchische systemen:
“In a hierarchy, every employee tends to rise to his level of incompetence.”
(Peter & Hull, 1969)
Dit staat bekend als het Peter Principle, en in moderne organisaties werkt het mechanisme sterker dan ooit.
Het verhaal van Peter. Een professional die vastloopt
Peter werkte al twaalf jaar als technisch specialist. Hij was zorgvuldig, vakbekwaam en stond bekend als dé collega die altijd een oplossing had. Zijn managers zagen hem als betrouwbare kracht en zijn naam werd regelmatig genoemd als “logische opvolger” voor een leidinggevende rol.
Toen de vorige teamleider vertrok, kreeg Peter een telefoontje van het MT:
“Jij bent ervaren, je kent het werk en het team vertrouwt je. Jij bent de nieuwe teamleider.”
Peter voelde zich vereerd, maar had nooit actief nagedacht over leidinggeven.
Hij dacht: “Hoe moeilijk kan het zijn? Ik weet hoe dit werk moet.”
Maar binnen enkele weken begon het te wringen.
1. Hij bleef vooral specialistisch werk doen
Collega’s bleven al hun vragen bij hem neerleggen. Peter loste nog steeds vrijwel elk technisch probleem zelf op. Hij deed zijn oude werk én zijn nieuwe werk en deed geen van beide meer goed.
2. Hij vermeed conflicten
Als specialist werkte hij met feiten, logica en analyses. Als leider kreeg hij ineens te maken met emoties, miscommunicatie, irritaties en onzekerheden van anderen. Hij wist niet hoe hij dat moest begeleiden en vermeed moeilijke gesprekken.
3. Besluiten nemen voelde onveilig
Voorheen gaf Peter advies. Nu moest hij beslissen. Vaak zonder volledige informatie.
Empirisch onderzoek laat zien dat promoties vaak nog steeds gebaseerd worden op technische prestatie, niet op leiderschapspotentieel:
“Firms prioritize current performance in promotion decisions at the expense of choosing the best potential managers.”
(Benson, Li & Shue, 2019).
Peter voelde die druk dagelijks.
4. Grenzen stellen ging moeizaam
Hij wilde geen micromanager zijn, maar ook niet te afwezig. Hij wilde aardig gevonden worden, maar ook professioneel zijn. Deze ambiguïteit putte hem uit.
5. Zijn zelfvertrouwen zakte weg
De waardering die hij als specialist kreeg, maakte plaats voor twijfel. Peter kreeg langzaam maar zeker het gevoel dat hij “niet geschikt was”, terwijl het probleem juist lag in:
- een slecht ingerichte promotielogica
- een gebrek aan voorbereiding
- het ontbreken van opleiding of coaching
Precies wat Peter & Hull (1969) al observeerden: promoties brengen mensen vaak naar een rol “waarin zij niet langer competent zijn”.
Waarom dit patroon zo vaak voorkomt
Het Peter Principle is geen verouderde theorie. En moderne data laten zien dat dit mechanisme nog steeds wijdverspreid is.
1. Slechts 18% van managers heeft bewezen leiderschapstalent
Gallup-onderzoek wijst uit dat slechts 18% van managers natuurlijke leiderschapscompetenties bezit, terwijl 82% tekortschiet in de vaardigheden die nodig zijn om mensen succesvol te leiden.
(Forbes, 2018)
Dit betekent dat een groot deel van de managers zich in een rol bevindt waarvoor zij onvoldoende zijn toegerust. Precies zoals het Peter Principle beschrijft.
2. De kosten van slecht leiderschap zijn enorm
Onderzoek laat zien dat slecht leiderschap bedrijven jaarlijks kost:
$450–550 miljard aan verloren productiviteit, fouten en verloop
(Dr. Sharon Grossman, 2023)
Wereldwijd gaat door disengagement, vaak een direct gevolg van zwak leiderschap, naar schatting $8,9 triljoen aan economische waarde verloren
(LinkedIn Leadership Analysis, 2024)
Eén slecht functionerende leider kost een organisatie gemiddeld $126.000 per jaar
(Unicorn Labs, 2024)
3. Slecht leiderschap veroorzaakt tot wel 32% van vrijwillig personeelsverloop
(Burns Leadership Institute, 2024)
Turnover is vervolgens extreem kostbaar: het vervangen van een medewerker kost 6–9 maanden salaris en voor technische functies zelfs tot 150% van het jaarsalaris.
(Saville Assessment, 2024)
4. 77% van organisaties ziet een tekort aan leiderschapscapaciteit
(ElearningIndustry Leadership Data, 2024)
Dit betekent: organisaties erkennen dat ze te weinig goed opgeleide leiders hebben, terwijl ze blijven promoten op basis van vakprestatie.
De gevolgen voor teams en bedrijven
Het verhaal van Peter staat niet op zichzelf. Slecht gefundeerde promoties leiden tot:
- verlies van vakmanschap
- onzekerheid bij nieuwe leiders
- dalende psychologische veiligheid
- teamconflicten
- vertraging in projecten
- hogere werkdruk
- verminderde klanttevredenheid
- hogere uitstroom van talent
Zoals Nyenrode Business Universiteit (2025) aangeeft:
“Leadership requires competencies that differ fundamentally from those needed for expert performance.”
Zonder voorbereiding zullen experts dus zelden vanzelf effectieve leiders worden.
Hoe het anders kan: leiderschap als vak
Stel dat Peter vóór zijn promotie een traject had doorlopen met:
- leiderschapsassessments
- motivatiegesprekken
- 360-graden feedback
- opleiding in communicatie, conflicthantering en teamdynamiek
- coaching
- intervisie
Dan was de kans aanzienlijk groter geweest dat:
- Peter wél effectief leiderschap had ontwikkeld
- of dat duidelijk zou zijn geworden dat hij beter paste als senior expert, mentor of project lead
Het verschil zit niet in wie Peter is, maar in hoe organisaties met promoties omgaan.
Wat organisaties kunnen veranderen
1. Selecteer op leiderschapspotentieel, niet op senioriteit
Onderzoek toont aan dat promotie op basis van technische prestaties geen betrouwbare voorspeller is voor managementsucces (Benson et al., 2019).
2. Bied alternatieve groeipaden
Niet iedereen wil leidinggeven. Denk aan:
- senior expert
- principal specialist
- mentor rollen
- projectregie zonder HR-verantwoordelijkheid
3. Opleiden vóór promotie in plaats van erna
Leiderschap is een vakgebied. Daar hoort voorbereiding bij.
4. Bied structurele begeleiding
Nieuwe leiders hebben coaching, intervisie en praktische ondersteuning nodig.
5. Normaliseer dat leiderschap ontwikkeling vraagt
Zoals Peter & Hull (1969) schreven:
“Competence is relative to the demands of the position.”
Daarom moet ontwikkeling continu zijn.
Conclusie:
Het probleem is niet Peter. Het proces is het probleem
Peter is niet mislukt. Hij werd in een rol geplaatst waarvoor hij nooit was opgeleid. En dat gebeurt in organisaties elke dag opnieuw.
Sterke teamleiders ontstaan niet door promotie, maar door opleiding, begeleiding en reflectie. En dat is precies waar LeidersVandaag bij helpt.
Met ons Halfjaarprogramma Teamleiderschap begeleiden we nieuwe leiders stap voor stap in het vak van coachend, mensgericht en effectief leiderschap. Zodat experts die willen groeien ook echt kunnen groeien.
En als je een analyse van een potentiële leider wilt. Overweeg dan een Talenten Motivatie Analyse. Hiermee breng je iemands kracht goed in kaart.
Bronvermelding
- Benson, A., Li, D., & Shue, K. (2019). Promotions and the Peter Principle. Quarterly Journal of Economics, 134(4), 2085–2144.
- Peter, L. J., & Hull, R. (1969). The Peter Principle: Why Things Always Go Wrong. New York: William Morrow.
- Gallup/Forbes (2018). Leadership talent data.
- Dr. Sharon Grossman (2023). The Hidden Costs of Bad Leadership.
- LinkedIn Leadership Analysis (2024). Global disengagement impact.
- Unicorn Labs (2024). Cost of poor leadership.
- Burns Leadership Institute (2024). Voluntary turnover data.
- Saville Assessment (2024). Costs of turnover.
- ElearningIndustry Leadership Statistics (2024).
- Nyenrode Business Universiteit (2025). From expert to leader: watch out for the ‘Peter Principle’.
